Le piccole e medie imprese (PMI) sono le più diffuse in Italia. Per ottemperare alla nuova disciplina sulla crisi d’impresa e prevenire o rilevare tempestivamente i segnali di crisi, è obbligatorio per tutte le imprese dotarsi di “assetti adeguati”.
Tuttavia, né il novellato articolo 2086 del Codice Civile né l’articolo 3 del “Codice della Crisi d’Impresa” definiscono cosa si intenda per “adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili”.
Un’interessante esegesi della norma del Codice della Crisi promana dalla Fondazione nazionale dei commercialisti (Fnc) che si esprime in merito con ben due documenti, datati 7 luglio e 25 luglio 2023.
Tali documenti tracciano un percorso a fasi, divulgando indicazioni e spunti per la realizzazione di “adeguati” presidi. Designano, in aggiunta, opportuni strumenti operativi, come veri e propri quesiti a cui rispondere (CHECK-LIST) per supportare l’imprenditore, l’organo di controllo e il professionista nella valutazione delle misure da adottare. Le fasi previste sono cinque:
1.Definizione ed analisi del modello di business.
Questa costituisce il primo step nella costruzione degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Ricomprende le assunzioni relative ai mercati. L’identificazione dei clienti e dei competitor, i loro valori e comportamenti. Il focus è, anzitutto, sulla mission e vision dell’azienda. La mission è la massima espressione del fine aziendale, dunque la motivazione alla base del conseguimento del progetto imprenditoriale; la vision è la condivisione della mission con l’intera organizzazione aziendale. Occorre fissare obiettivi e strategie ben definiti dall’impresa, conducendo una contemporanea analisi dei fattori esterni, incluse minacce ed opportunità ed altresì una analisi dei fattori interni, stabilendo i punti di forza e di debolezza dell’azienda.
2. Modello gestionale.
Il modello gestionale si rivela imprescindibile per trasformare in operatività quanto stabilito nel modello di business. Si fonda su regole di condotta, strumenti di analisi (ad esempio, sistemi gestionali ERP, strumenti di analisi di bilancio ecc.) ed un appropriato sistema informativo. I rischi da contrastare sono principalmente due, il primo, aziendale, richiede idonei presidi, con il fine ultimo di preservare la continuità aziendale; il secondo attiene al rischio d’impresa, che esige la costruzione di un sistema di controllo interno per l’individuazione, monitoraggio e mitigazione del rischio.
3.I presidi organizzativi.
Questi afferiscono a tre temi, struttura organizzativa, stile di leadership e sistemi operativi.
La struttura organizzativa è idonea se prevede una opportuna divisione del lavoro, l’utilizzo di un organigramma e di modelli organizzativi tradizionali o piramidali. Lo stile di leadership può essere autoritario con accentramento del potere decisionale in mano a pochi o partecipativo, incentrato sul dialogo tra diversi livelli gerarchici. Infine, i sistemi operativi sono quelli di pianificazione, programmazione e controllo; quelli informativi; di comunicazione; di gestione del rischio aziendale, delle risorse umane, ambientale ecc. Nell’ambito di tali misure, un ruolo cardinale è svolto dall’istituzione o implementazione di modelli di organizzazione e gestione (MOG), adottati ai sensi del d.lgs. 231/2001.
4.Gli assetti amministrativi.
Tra questi rientrano l’elaborazione di piani industriali, spesso definiti business plan, che coprono un arco temporale dai tre ai cinque anni; di piani operativi di breve periodo (budget) e rientra anche l’attività di reporting, che può essere infrannuale o annuale. Un processo decisionale ed una confacente attività gestoria consentono di realizzare più facilmente gli obiettivi di crescita con l’impiego efficiente dei fattori produttivi, evitando, in tal modo, di amministrare “a vista”. Il piano industriale, il cui orizzonte è, dunque, almeno triennale, si compone di piano economico, piano degli investimenti e piano finanziario.
5.Gli strumenti contabili.
A questo proposito, il bilancio di esercizio, il bilancio gestionale ed il bilancio previsionale rappresentano i tre documenti più significativi, poiché esplicitano un insieme di informazioni utili all’analisi dello stadio di crisi in cui eventualmente versa una realtà aziendale. Mentre la finalità del bilancio di esercizio è quella di informare altresì gli attori esterni sull’andamento dell’impresa, il bilancio gestionale costituisce uno strumento a servizio del management per esaminare i risultati frutto delle proprie decisioni. Di fatto, data la differente portata informativa, nel bilancio di esercizio le voci sono classificate «per natura»; in quello gestionale, viceversa, si procede mediante una classificazione «per destinazione». Il bilancio previsionale, in conclusione, favorisce l’elaborazione di scenari futuri per la quantificazione dei risultati prospettici, reddituali, patrimoniali e finanziari.